Karl Glad

Karl Glad preget i stor grad utviklingen i norsk næringsliv i to tiår, både som administrerende direktør i Akergruppen og i Næringslivets Hovedorganisasjon.

Glad ble ansatt i Akergruppen i 1972, han ble leder av kontraktsavdelingen i 1978 og i 1980 ble han administrerende direktør for konsernet. Akergruppen var på 1970-tallet Norges største industribedrift med nærmere 12 000 ansatte. Aker drev opprinnelig med skipsbygging og annen maskinindustri. Funn av olje i Norge igangsatte en delvis omstilling, med et økt fokus på offshorevirksomhet. Akergruppen fikk store problemer etter oljekrisen i 1973, med kansellering av skipsbyggingskontrakter og dårlig økonomisk styring. Det var frykt i regjeringen for masseoppsigelser i Aker og konsernet ble støttet av staten gjennom motkonjunkturpolitikken.[1]

Akergruppen igangsatte en storstilt omstilling under Karl Glad. Hovedstrategien skulle være å betjene oljevirksomheten i Norge og internasjonalt, mens all skipsbygging i Akers regi skulle opphøre. Konsernet maktet å gjennomføre omleggingen av virksomheten uten store nedleggelser. Akergruppen ble i løpet av omstillingen slanket fra 20 bedrifter med om lag 11 200 ansatte, til 6 bedrifter med rundt 4700 ansatte. Prosessen ble betegnet som svært vellykket.[2] Ny vekstkraft gjorde at konsernet kunne satse på ny virksomhet, og arbeidstokken vokste til om lag 14 000 ansatte mot slutten av 1980-tallet. Akers vellykkede omstilling og gjenoppbygging brakte Glad inn i styreverv i flere bedrifter der tilsvarende prosesser var påkrevd. Dette gjaldt blant annet Kongsberg Våpenfabrikk og Norsk Jernverk.[3] Omstillinger av viktige norske bedrifter var også et tegn på en større politisk tro på markedet. Prosessene ville trolig ikke vært mulig uten politisk vilje, og det er ikke tilfeldig at de skjedde på 1980-tallet. Dette gjaldt særlig statsbedrifter som Kongsberg Våpenfabrikk.

Glad engasjerte seg også i organisasjon- og lederutvikling, og da Aker fusjonerte med Norcem i 1986-87 gikk Glad av som administrerende direktør og fikk ansvaret for organisasjonsutvikling. Selskapet hadde mot slutten av 80-tallet et rykte på seg for å produsere en rekke lederemner til det norske næringsliv, noe som stod i skarp kontrast til den gamle lederstilen i Aker.[4] Glads lederstil og filosofi har ofte vært knyttet til Georg Kennings teser om ledelse, som blant annet går ut på å ta lederansvar, delegere oppgaver for motivasjon og utvikle ansvarsfølelse og forfremmelse innenfor bedriften.[5]

1. april 1989 ble Glad konsernsjef i Aker Norcem. Han tok over jobben fra Gerhard Heiberg, som mange hevdet ble presset ut av stillingen på grunn av konsernets økonomiske resultater. Glads mål for konsernet var å gjøre seg mindre avhengig av det norske markedet ved å fokusere på internasjonalisering.[6]

Karl Glad var også aktiv innen næringslivets organisasjonsarbeid. I 1983 ble han valgt til viseformann i Mekaniske Verksteders Landsforening (MVL.) og ble formann to år senere. I denne stillingen ble Glad sentral i lockouten Norsk Arbeidsgiverforening(NAF) iverksatte ved lønnsoppgjøret 1986, og den konflikt som utspilte seg i ettertid om ansvaret for lockouten. Det ble i ettertid en debatt om hvem som hadde skylden for lockouten, og MVL og Glad ble også kritisert for sin rolle. Hendelsen bidro til etableringen av Norges Hovedorganisasjon(NHO) i 1990, som samlet de største forbundene på arbeidsgiversiden. Glad ble administrerende direktør i NHO i 1991.[7] 

Gjennom sine åtte år i stillingen oppnådde Glad å gi arbeidsgivernes organisasjon stabil kurs. Samtidig etablerte NHO og LO et samarbeid som i stor grad tok ansvaret for den næringsøkonomiske utviklingen i Norge.[8] Solidaritetsalternativet ble en viktig faktor for lønnsforhandlingene i Norge i perioden Glad var adm. direktør i NHO. Selv mente NHO at solidaritetsalternativet ble lagt død i 1998, da det ble relativt høye sentrale tillegg.[9] Det inntektspolitiske samarbeidet ble allikevel videreført.[10]

NHO spilte også en viktig rolle i EØS og EU debatten. Når det gjaldt EØS-avtalen Glad var opptatt av at et økt press mot den norske eierskapskulturen måtte bli møtt med fokus på økt konkurransedyktighet gjennom begrensede lønnskrav, et effektivt skattesystem, økt produktivitet og generelt gode rammebetingelser.[11] NHO støttet også et norsk medlemskap i EU, men Glad ga uttrykk for at ja-siden ikke hadde fått frem sitt budskap tydelig nok. Han mente selv at han ikke ble hørt i EU-debatten, mye grunnet nei-sidens stempling av han. Men han medgikk også at NHO, med fallskjermer og skattesaker, hadde satt næringslivet i et dårlig lys.[12]

Da Karl Glad nådde pensjonsalder i 1999, fratrådte han stillingen i NHO. Han fortsatte i egen virksomhet med styrearbeid og ledelse som arbeidsområde.[13]____________________________________________________________________________________________
[1] Espeli, 1992, s.45-66.
[2] ”Glad i Akergruppen” Aftenposten morgen, 30.12.1983.
[3] Store norske leksikon, snl.no, Karl Nysterud, 2010-11-03, http://www.snl.no/.nbl_biografi/Karl_Glad/utdypning
[4] ”Navn i nyhetene”, NTB, 8.2.1989.
[5] Kalleberg, 1991, s. 220.
[6] ”Heiberg går av, Glad overtar”, Aftenposten Morgen, 8.2.1989.
[7] ”Navn i nyhetene: Karl Glad”, NTB, 21.9.1990.
[8] Store norske leksikon, snl.no, Karl Nysterud, 2010-11-03, http://www.snl.no/.nbl_biografi/Karl_Glad/utdypning
[9] ”Aldri mer 1998”, Dagbladet, 2.2.1999.
[10] ”Godt inntektsoppgjør”, Aftenposten, 13.4.1999
[11] ”EF krav skaper villrede”, Aftenposten Morgen, 24.9.1990
[12] ”Ulykkelig Glad gir opp”, VG, 9.11.1994.
[13] Store norske leksikon, snl.no, Karl Nysterud, 2010-11-03